徐雷认为，这个时代的变化非常快，我们只有成为变化的朋友，才能做得更好、走得更远。
而企业要学会用互联网化的组织架构和组织能力去运行公司。

       “‘互联网思维’是个伪命题。无论是传统企业还是互联网企业，更多要关注的是组织架构和组织能力是不是互联网化。”12月6日，在由《中国企业家》杂志社主办的2020（第十九届）中国企业领袖年会上，京东零售CEO徐雷在题为《在变化的世界里，成为变化的朋友》的开幕主题演讲中表示。

 

       徐雷谈到，在面对变化莫测的市场环境、95后等对品牌忠诚度极低的消费人群时，要想保持敏锐的警觉性，一方面要对消费者保持足够的敬畏心，另一方面则要学会“用互联网化的组织架构和组织能力去运行公司”。

 

       在负责京东零售两年多的时间里，徐雷做出的成绩有目共睹。京东股价距低位已上涨了4倍多，并实现了大规模盈利。京东是如何做到的？

 

       在经营理念上，徐雷牵头制定了京东零售“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念；在组织创新上，京东零售建设起了大中台，逐步完善采销供应链、业务、技术和数据四大中台的模型搭建及能力沉淀，并以大中台建设为引擎，夯实了积木化、组件化的前中后台组织架构，从而打破了部门墙，在制度层面统一决策步调，保障了京东众多前端作战部门进行快速地迭代创新。

 

       如何应对不确定性，避免组织僵化，提升创新速度，降低公司内部的摩擦成本？

 

       徐雷认为，企业需要建设起互联网化的组织能力，以及前、中、后台的组织架构。前台保证小而美、相对闭环的快速反应，将大量能力沉淀在中台部门。

 

       “这种组织架构是一个强调合作关系的理念——好的合作关系是无缝对接的、低成本的、相辅相成的；不好的合作关系就会内部各行其事。总而言之，这个时代的变化非常快，我们只有成为变化的朋友，才能做得更好、走得更远。”徐雷说。

 

 

       以下为徐雷的现场演讲实录，有删节：

 

       不知在座的朋友们把京东看成一家什么性质的公司。很多人会说，京东是一家互联网公司，或者一家零售公司，或者一家物流公司。京东总跟大家解释，我们的定位是一家以供应链为基础的技术与服务公司。

 

       所以，我们不是一家互联网公司，或者虚拟的公司。京东上一个季度的财报显示，我们拥有32万名员工。全世界超过32万人的互联网公司，除了亚马逊，不知会有几家。

 

       京东在全国的几百个库房中，在库管理500多万个SKU，库存周转天数是34天。外行看热闹，内行看门道。当你看到这两个数字时，你应该明白这代表着世界级的供应链管理水平。而我负责的京东零售，在过往的17年里，在用户体验保障上投入了超过150亿元，才能收获用户的高口碑。

 

       今天，我想跟大家分享两个观点。第一个观点是：颠覆你的可能是你想象不到的玩家。我特别认同一个说法：“只有时代的企业”，我也特别认同我在2019年夏天反复听的一首歌中的歌词：“一代人终将老去，但总有人正年轻”。

 

       我们的论坛办了这么多年，很多企业家一直在通过努力，把经营理念向社会传播。但有些企业家可能参加了一届就不再参加了，可能是这个企业或者这个行业本身发生了一些变化。

 

       前段时间听了一个相声，说两个人在开车，开着开着车掉水里了，撞死了一条鱼。这条鱼可能想到会被渔夫捕捞，可能想到以后会被大鱼吃掉，会想到生老病死，但是永远想不到它会被一辆车撞死。就像你永远想象不到颠覆一个企业、一个行业的究竟是谁，因为颠覆你的可能是你从未关注的另外一个新兴的行业。

 

       如果你看过《三体》小说，里面有一句话是，“消灭你，但与你无关”。这个世界上经常会有很多不按套路出牌的方式，往往颠覆者都是不太讲“武德”的。

 

       讲两个大家熟知的例子，一个是数码相机行业。数码相机今天还存在，但慢慢没落的原因是因为智能手机。并不是数码相机产品本身做得不好，今天打开京东APP搜索在销的数码相机，可能会颠覆你们过去对数码相机的认知，但你很可能也不会再买了。另外一个是方便面的没落。不是因为方便面做得不好，而是因为它被外卖行业取代了。

 

       所以大家需要关注的不仅仅是当下，也不仅仅是你所处的行业。成功的企业家往往会有惯性，他只关注自己所认定的行业或者赛道，但这个时代颠覆你的可能是其他的赛道和行业。

 

       那么，我们应该关注的是什么？我认为要关注的是消费者。关注他们的消费习惯、消费需求、消费环境发生了什么样的变化。以及从跨行业，或者更大的视角看世界发生了怎样的变化，我们才能够保证警觉性，以及抓住变化本身。

 

       我们关注到了现在的消费者有什么样的变化？举两个例子，不知道大家是否了解95后是什么样子的。他们有一个特别有意思的现象，在过去5年就开始出现了，那就是他们对品牌的忠诚度是极其低的。

 

       这个观点3年前我就与同事分享过。除非这个品牌本身就是品类的代名词，不然95后的消费者经常会尝试一些新的品牌，切换速度非常快。所以大家会发现，这几年在中国以及国外出现了很多所谓的“网红品牌”。而大家不用去纠结这些品牌本身是不是会成为百年品牌、百年老店，这是第一个变化。

 

       第二个变化，我们发现95后的消费者是极具个性的。尤其在中国，他们有自己非常独特的判断或者选择，有非常强的孤独感，这些年轻人的孤独感，比七八十年代的人要强很多。他们会形成很多自己非常小的圈层，而这些圈层就会产生出各种各样的偏好，进而创造出非常非常多的细分市场，衍生出非常多的新品牌、新机会。

 

       这给传统企业、互联网企业，所有的企业都带来了非常大的挑战。这些消费者的需求本身、注意力发生了改变，企业跟消费者的沟通方式也发生了极大的变化。所以说，大家对消费者的关注要有敬畏心，当行业趋势发生了变化，我们要有敏锐的洞察力，避免被温水煮青蛙。

 

       回到京东，我们用自己的模式和能力替代了上一代的零售类型。虽然我们不能解决所有的问题，但我们是从不断满足消费者的需求和认可中成长起来的。我们对消费者的新变化和需求非常敏锐和警觉。如果对这些不做关注、不做改变，我们大家有可能明天就会被时代所抛弃，时代连声再见都不会跟你说。

 

       我要分享的第二个观点是：“用互联网化的组织架构和组织能力去运行公司”。这个观点我在6年前就分享过，那时行业内有一个非常大的讨论，大家经常用的词叫做“互联网思维”。

 

       那时，我被当做是互联网企业的代表，但我特别反对“互联网思维”这个词，我觉得这是个伪命题。当时，我认为无论是传统企业还是互联网企业，更多要关注的是互联网的组织架构——即你的组织能力是不是互联网化。

 

       我认为，在互联网的时代，不管是移动互联网还是更早的PC互联网，成功的企业非常重要的标志就是应该用互联网化的组织架构和组织运营能力去运行一家公司。

 

       6年前，我的两个孩子还很小，他们经常玩乐高。我仔细观察乐高，后来在参加达沃斯论坛的时候和乐高全球CEO还有过两次会晤。乐高特别有意思，它最基础的是那些大大小小的部件，这个部件是有一定数量的，但是通过它的组合可以创造出几大系列，每年推出许多SKU，还包括限量款。

 

       乐高给我的启发就是，一个公司的组织架构能不能互联网化？能不能通过把你的能力沉淀下来以后，变成一个相对标准化的、可以做自由排列的组合，去面对这个市场。

 

       回到企业本身，现在的市场环境中存在着大量的不确定性，有大量新的看见的、看不见的、不讲“武德”的、跨界过来的竞争对手，企业需要做出大量的创新和更多的变化。

 

       如果采用传统的组织架构，很多企业家还是用传统的组织方式去运行企业、面对竞争的时候，你的创新速度会非常慢，你的整个组织结构是僵化的。在做新业务的时候，你的决策周期会变长，让公司内部的摩擦成本极高。

 

       电影中经常出现老板拍桌子的片段。以前，老板拍桌子可以管半年、一年，现在95后的年轻人，老板拍桌子只能管一个礼拜、一天，如果一些老板还只拍桌子也不给钱、不给资源，我估计不会有什么好的效果。

 

       当下要做到快速反应，我认为应该建设起企业前、中、后台的组织架构。前台保证的是小而美、相对闭环的快速反应。企业大量的能力要沉淀在中台部门，这个中台不是特指互联网企业的技术数据中台，这个中台也要包括业务中台。

 

       只有这样，才能做到快速、高效地反应，做到比较低的试错成本。这种组织架构是一个强调合作关系的理念——好的合作关系是无缝对接的、低成本的、相辅相成的；不好的合作关系就会内部各行其事。

 

       所以企业的组织方式需要做很多相应的调整，包括绩效考核的标准、人才的标准、数据的沉淀、中台能力的打造。好的中台是可合、可分、可成长的中台，帮我们有效地降低创新的难度和成本，提高创新的速度和效率，实现求新、求变、求快。

 

       总而言之，这个时代的变化非常快，我们只有成为变化的朋友，才能做得更好、走得更远。

文丨《中国企业家》记者 李原